高原豪久家族是日本最有权势的家族之一。

在过去的几个世纪里，该家族通过经商和土地投资积累了巨额财富，并逐渐扩大了家族影响力。家族成员在政界和企业界担任重要职位，一方面通过政治力量庇护家族，另一方面通过商业活动扩大自己的财富。

高原家族所持有的尤妮佳（Unicharm CorpUnicharm），一半以上的收入来自日本以外的地区，主要是其他亚洲国家。其旗下产品苏菲卫生巾，已成为中国十大卫生巾品牌之一。

2024年，尤妮佳的掌门人高原豪久以62亿美元财富位列《2024年福布斯日本富豪榜》第6位。

本期，家办新智点带你走进高原家族，看其起家与接班的再次腾飞之路。

造纸业起家

尤妮佳是一家个人保健和宠物护理产品供应商。该公司生产和销售女性护理、保健、家居、护理、口罩和婴儿护理产品；其宠物护理产品包括狗粮、猫粮、宠物床单和宠物洗漱用品、食品包装材料和床单清洁剂。

尤妮佳旗下的产品包括Unicharm、Mamy Poko、苏菲（SOFY）、Lifree、Wave、Grand Deli、Silver Spoon、Neko Genki、Aiken和Moony。该公司在亚太地区、中东、非洲、欧洲和美洲开展业务，并在日本设有制造和研发部门。其竞争对手有美国宝洁、英国联合利华、美国金佰利和日本花王公司。

现尤妮佳掌门人的高原豪久的祖父高原勇太郎，曾创办了森实造纸Kokko Seishi，是爱媛县川之江市的显赫人物，资金充裕。

父亲高原庆一郎于1931年出生在爱媛县川江町（现四国中央市），后在大阪市立大学攻读马克思主义经济学。他在三年内便修完了必要的学分，获得导师介绍信，第四年在一桥大学攻读凯恩斯主义经济学。1953年毕业于大阪市立大学商学院，毕业论文题目为《日本货币政策的实证研究》。

大学毕业后，他加入了父亲经营的家族企业Kokko Seishi（现为Uni-Charm Kokko Nonwoven）。1961年，他创立了大成化工株式会社，这就是“尤妮佳”的前身，最初生产在隔热和防火方面具有附加值的建筑材料。

1962年，高原庆一郎31岁时，有一次去美国考察。在当地超市，他发现女性生理用品是被公开摆在货架上售卖的，但日本的生理用品却被放在药店/药妆店隐藏着卖。这对他触动很大，于是他便下定决心在日本生产和销售卫生巾，将日本女性的生理用品从“阴影”带到“阳光”下。

但这一举动却遭到公司男性员工的抵制。为研发卫生巾和纸尿裤，作为男性，他会亲自体验，不论白天和晚上。甚至在跑步时，他也会戴着卫生巾。

1963年，该公司扩大了业务范围，增加了卫生巾的产量。虽然还继续生产建筑材料，但其重心开始转向卫生护理产品。

1968年，公司推出了护垫Charm Nap Sawayaka。很快，Charm这个名字便成为公司第一个主要品牌。当时，“安妮”卫生巾已经占领了日本市场，在全球市场也颇受欢迎。高原庆一郎发现该卫生巾除了质量好之外，更重要的是广告宣传也做得很好。

于是，他想开发一种比“安妮”更好的卫生品，并使用比广告宣传更有效的促销手段。最终，他推出了比“安妮”更好的Charm。在促销上，高原庆一郎在外包装以及销售策略上都做了改进，并允许“先卖后付款”。

当消费者来到商店后，第一眼便被Charm的精美包装所吸引。经使用后，她们发现Charm确实要比“安妮”好。为发展公司，1974年，高原庆一郎重组了公司，将建筑材料业务重组为主要卫生护理公司的子公司，该公司随后更名为Unicharm Corporation。

Uni代表Universal（普遍）、Unique（独一无二）、United（联合），其中包含创业者对企业寄予的希望，“要成为向全世界提供普遍适用且独一无二的商品和服务的联合企业。”Charm（魅力）则包含了希望“女性长久保持魅力”的愿望。把这两个词结合起来，便有了“Unicharm”这个公司名。

同年，该公司还扩大了产品范围，增加了卫生棉条和化妆棉。

两年后，1976年，随着新一代护垫Charm Nap Mini的推出，该公司在东京证券交易所市场二部上市，1985年，在东京证券交易所市场一部上市。

90年代的国际化

之后，尤妮佳开始逐渐将重心从女性护理产品转移到更广泛的生活方式护理产品公司。这一努力的一部分体现在1986年成立的一家新的宠物食品和宠物护理产品子公司Unicharm Pet Care。

该子公司的首款产品是其Fresky Aiken Genki狗粮系列。到第二年，该公司增加了湿狗粮和干猫粮的生产。该公司还推出了创新产品，例如狗用除臭湿巾。

1987年，尤妮佳成为新市场领域的先驱：以乐免牌（Lifree）为品牌销售成人失禁产品。日本成人失禁率一直在上升，部分原因是女性开始在较高年龄生育，导致失禁并发症。与此同时，该国人口开始老龄化，到本世纪末，老年人在总人口中所占的比例开始迅速增长。

尤妮佳较早进入该产品类别，使其立即在该领域占据领先地位。同时，该公司的营销活动有助于消除人们对失禁的偏见，从而使该产品得到更广泛的接受。该公司于1988年推出乐免牌尿液吸收垫，进一步扩大了其产品范围。

由于日本人口的老龄化导致了尤妮佳核心市场的萎缩，为保证未来的增长，尤妮佳在80年代末特别是90年代将市场转向国际市场。

譬如，1987年，该公司进入泰国，在那里建立了合资制造业务。该公司还开始出口自己的生产技术，巴西成为该公司的重要出口市场，特别是通过与Kenko do Brasil的合作。

1993年，尤妮佳在荷兰建立了合资伙伴关系，并与沙特阿拉伯的Gulf Hygienic Industries建立了技术合作伙伴关系，提供其拉拉裤技术。Gulf Hygienic开始生产Moony和苏菲（Sofy）品牌产品，迅速成长为该地区第二大卫生用品生产商。其中，苏菲已经成为中国卫生巾十大品牌之一。

进入新十年，公司增加了许多新产品，譬如，1989年的管道清洁液和次年的家用清洁湿巾。尤妮佳的研发工作促成了1988年推出的全新Sofy Sara卫生巾系列，该系列采用了新的吸水材料。

该公司还扩大了婴儿护理产品的范围，推出了Trepanman一次性训练裤，随后推出了Oyasumi Man夜用拉拉裤系列。随后，该集团于1992年推出了屡获殊荣的Moony Man拉拉裤。

直到90年代中期，尤妮佳仍继续拓展国际业务。1995年，公司进入韩国市场，成立了一家生产和营销合资企业，以当地品牌销售其产品。次年，尤妮佳的宠物护理子公司将业务转向美国，收购了位于华盛顿州西雅图的一家宠物食品厂。该工厂更名为Uni-Charm Seattle Inc。

然而，到了90年代末，尤妮佳的宠物护理业务开始重组，成为一个日益独立的组织。从味之素通用食品收购宠物食品业务后，宠物护理子公司接管了该公司的所有宠物食品和宠物护理业务，包括Uni-Charm Seattle。

该公司随后于1999年更名为Uni-Heartus Corporation，2002年更名为Unicharm Pet Care Corporation。到2004年，尤妮佳宠物护理已分拆为一家独立的上市公司。此时Unicharm Corporation的持股比例已降至30%以下。

与此同时，尤妮佳一直保持着自己的增长轨迹。该公司于1997年进入印度尼西亚，在那里成立了一家合资制造厂。该公司还进入了新加坡，为该市场建立了自己的子公司。

1999年，尤妮佳扩大了其在东盟（东南亚国家联盟）市场地区的业务，在泰国建立了新的中央制造工厂。同年，尤妮佳还重组了其韩国合资协议，并开始在该国销售其自有品牌。

二代高原豪久接班

尤妮佳接下来瞄准了该地区最大的单一市场，于2001年在中国大陆建立了第一家制造子公司。2002年，该公司为中国大陆增加了一家销售和营销子公司，并进入菲律宾，为该市场建立了专门的子公司。

那时，公司有了新的领导，高原庆一郎的儿子高原豪久（Takahisa Takahara）于1961年公司成立后不久出生，1986年从成城大学经济系毕业后加入三和银行；1991年加入尤妮佳，历任台湾子公司副董事长、卫浴事业部总经理、国际部主管、经营战略负责人；2001年6月被任命为总裁。

作为长子，高原豪久自小就有了要保护高原一家的意识。在高原豪久儿时的记忆中，父亲一直很忙，很少在家。所以他不记得和父亲一起玩过接球游戏，也不记得父亲教过他国学。

但他并不认为父子关系不好，可能只是因为分开时间久了。小学时，因家庭原因，高原豪久曾三次转学，一年级在爱媛，二年级在东京，三四年级回到爱媛，五六年级又回到东京。

小时候的他会经常因方言而被嘲笑，但他并不认为转学很痛苦，反而认为新环境能结交更多的朋友，“你也会有很多的发现和刺激。”与此同时，这也教会了他察言观色，谨慎与他人接触。

由于他是社长的儿子，有些人会带着“利用他”的目的接近自己，这在公司内部也发生过。有些人想要“拉拢未来的社长”。对此，高原豪久非常敏感。

作为创始家族的长子，无论置身于怎样的环境，高原豪久认为，人需要一种绝不放弃的决心。因此，他并没有过于在意。

我的父亲是个“裸王”

在他刚加入公司的时候，对这将是一家多么伟大的公司抱有很高的期望。因为每年都会有几次，当他在家和父亲一起吃晚饭的时候，他会一遍又一遍地听到父亲称赞，尤妮佳是一家多么伟大的公司，以及它的员工是多么的努力。

但是一进公司，他就发现，这家公司并不如父亲所说的那样，公司内部没有活力。

尤妮佳自1961年创立以来，仅出现过两次销售额和利润下降的情况，分别是1980年和1987年。各部门面临的问题较多，销售不景气。

也许正因为如此，公司内部气氛低迷，员工们都在说高原豪久父亲和其他高层的坏话。甚至还有一份神秘文件流传，上面写着“管理层很愚蠢”之类的话。

高原豪久认为，这可能是因为父亲自上而下的管理持续了太久。在这样的氛围中，员工认为他们应该简单地听从总裁或上级的指示，按照指示完成工作，并不会就应该采取什么措施来克服这种情况而进行建设性的讨论。

此外，他还认为，父亲对这种情况并没有深入了解，而自己的下属也隐藏了不好的信息，只提供了好的信息。高原豪久认为，他们可能是为了避免触犯创始人这样一个绝对权威的存在，而不敢过多地吹捧。

那时，公司已经在东京证券交易所一部上市，组织规模大了很多，父亲忙于财界活动，几乎不再去生产和销售的现场了。父亲只相信下属的报告，认为一切都很好。高原豪久认为，父亲已然成为了一个名副其实的“裸王”。他此时的感受不能称之为“危机感”，甚至可以说是“恐惧感”。

“我是如何被认可为继承者的”

自高原豪久进入公司后，他一直都面对着一股来自“内部老臣”的阻力。他是如何化解这些阻力的？又是如何被认可为继承者的？高原豪久认为，还是要自己制定计划、付诸实施，并取得结果。

入职尤妮佳的第四年后，即1994年，他被派往经营不善的中国台湾合资公司。1995年，高原豪久被任命为公司董事，彼时才33岁，“尽管我还缺乏经验”。

当时，他独自一人在中国台湾一家经营不善的合资公司工作，与公司管理层和员工一起重建其经营业绩。期间，他决定参加在东京举行的每月董事会会议。

这也是他第一次参加董事会。刚开始时，当他听到那些数字和专业术语时，不管自己多么努力地倾听，还是无法完全理解内容。

直到他进入会议室时才第一次看到资料。那时，所有的董事都比他年长一轮以上，经验丰富。其他董事能够在会议上快速浏览资料并理解内容，但经验尚浅的他无法做到这一点。

虽然不理解资料和演示内容已很困难，但高原豪久认为，最让人感到困难的是他必须在经验丰富的董事们面前发言。

当时在尤妮佳，惯例是由资历最浅的董事在董事会讨论中发表自己的意见，然后由高原庆一郎进行总结。也就是说，作为末席的董事，高原豪久必须首先发言。刚开始时，其他董事可能觉得他所提出的观点经常偏离重点，甚至让人感到尴尬。

而他提出的意见经常会被其他董事推翻。譬如，假设他们在讨论商品的销售方法。高原豪久会基于数据等主张“这样做可能更好”。但紧接着，另一位董事会提出完全相反的观点，说“根据现场实际情况，应当这样做”。显然，大家都觉得后者意见更为准确，因此都认同他的做法。

尤其每当他提出偏离主题的意见时，总是冷场。彼时，他的心中充满了懊恼。包括高原豪久父亲在内，没有人跟他说话或给他建议。因为，除了他以外的董事，都是靠着自己的努力一步步做到现在的位置的，所以他们不会轻易告诉高原豪久任何事情。

“我别无选择，只能自己克服它。”高原豪久表示。后来，通过成功重建公司经营，他终于让周围的看法有所改变。

但，这仅仅是万里长征的一小步。

2001年6月28日，在高原豪久被正式任命为社长的股东大会当天早晨，坐在他对面的父亲突然站起身来，脸色通红，愤怒地说“因为你，股价下跌了！”

实际上，自从当年2月高原豪久宣布将担任下一任社长后，尤妮佳的股价一直低迷。股东大会当天的股价为3900日元，比一年前的6400日元下跌了2500日元。

最初，高原豪久心里还在想，“难道不是你自己提名我的吗？”但很快，他就意识到股价就是经营者的成绩单，明白了“成为经营者的艰辛就是这样”的道理。他认为这种“领悟”非常重要。

虽然后来当他和别人说起这件事时，他们认为这是父亲为了教育他。但他认为这更多是父亲对自己财富缩水的危机感，是作为股东的本心的体现。

变革，迫在眉睫

2001—2010年期间，尤妮佳聚焦核心业务，开始重塑增长基础。

为获得信任，将经营资源集中到公司擅长的领域，高原豪久提出了专注于将无纺布和吸收材料加工成型技术的业务方针。随后，他决定于2001年退出1988年在香川县宇多津町建设的旅游设施“金塔”的运营，并在2002年出售了祖业——建材业务。

曾几何时，尤妮佳转向了多元化经营，曾经涉足婚庆信息业务和幼儿教育业务等。尤其是建筑材料业务对高原豪久的父亲来说有着深厚的感情，但它已经不再是主力，且盈利性低，因此高原豪久才决定在损失尚浅时做出决策。

高原庆一郎当然对此事有很大的反感，那些参与过该业务的人也都不愿意这样做。因此，高原豪久进行了充分的解释。

接着，他开始改革公司的经营策略。由于业务过度多元化，国内市场竞争加剧，经营管理陷入困境。尽管该公司自成立以来经营业绩不断上升，但营业收入在2000年和2001年连续两年下降。

因此，高原豪久认为，需要迫切减少多元化经营，改变公司“听令文化”。但如果果断进行改革，公司最大力量的团结感就有瓦解的风险。在公司改革的同时，他迫切需要创造一些东西来取代前任总裁的魅力，这是保持向心力的象征。

首先，他开始改变企业形象，并创建了新的公司标志，制定了新的管理愿景：“成为亚洲第一的吸收材料制造商。”之后，他还进行了一系列渐进的改革，包括搬迁公司总部、改革组织结构以及为项目和培训参与者引入特殊规章。

而变革的第一步是“主动发声”。从那时候起一直到今天，高原豪久每周都写邮件通讯，向全体员工传达变革的必要性和内容。对于部门经理，他不会直接写否定他们的意见，而是竭尽所能地阐述如果从更大的角度来看，可能会得出不同的结论。在他担任社长前后的重大变革期间，为了这些发声，他花费了超过50%的时间。

其次，在周密准备方面，他还引入了SAPS经营策略。SAPS是一种独特的经营方法，通过每周循环的行为计划制定→计划执行→效果验证→基于验证的下一个行动计划的制定，来培养假设和验证的习惯。

在SAPS变革管理模式中，每一个事业部门都要明列每一周、每个月、每一季、每年、每一年、每三年的预算目标及行动计划等详细资料与数据，纳入一张大表格中，然后，每周均依此而做检证与考核。

在每次的SAPS会议上，中阶层高管们只汇报“本周未完成的事项”，并将其转化为下周的课题。

SAPS的执行首先从20名左右的高管开始，经过近一年的磨合期后，逐步推广到更低层次。上层认真参与，下层就更难以抵抗。SAPS的引入开始于2003年，但直到2010年4月才推广到新员工。

“隐喻”的使用也能有效抑制对变革的心理抵制。通过引用那些不可否认的绝对原则或历史上被认可的权威，使用“我们现在要做的事情和XX是一样的”这样的说法，能使员工更容易接受。

所有的尤妮佳员工都携带一本称为“The Unicharm Way”的手册，这本小册子汇总了公司宗旨和SAPS经营的手册。即使是在海外的外籍员工也有其本国语言翻译版的“The Unicharm Way”。

这本手册中有一部分称为“Uni-Charm语录”。当迷茫时，这里记载了应该参考的原则。而且，这些语录中的大部分内容都来自于借鉴了丰田生产方式的“3种浪费”、“6S”等，构成了令人信服的格言。此外，SAPS经营也参考了P&G的管理模型和京瓷的“阿米巴管理”。

当提到丰田或P&G做的事情时，员工会觉得“哦，是这样啊”，心理上的抵抗就会减小。

另外，所有员工共享这些语录也有助于提高沟通的效率和准确性。在会议上说“按照语录的第××号……”，员工能立即理解你的意思。如果用自己的说法，可能会出现传达不准确的情况，但如果根据语录来讲，就不会有偏差。因此，Uni-Charm Way可以被视为“避免凝聚力瓦解”的一种工具和机制。

在调动员工的积极性上，高原豪久会通过人事调动让员工经历各种不同的工作，增加他们的觉察机会。他认为自己最大的优点是能与员工保持相同的视角进行沟通，“因此我经常去现场。”

自20世纪90年代以来，尤妮佳以“核心业务多元化、核心业务国际化”为口号，加大海外扩张力度，这一政策从一开始就没有丝毫动摇。

重新定义企业

当高原豪久开始重新定义尤妮佳业务时，认为这是一家制造一般消费品，特别是生活必需品的公司。

该业务有一个特点，那就是源于产品的性质。与服务业不同，当人均GDP超过1000美元时，卫生用品的销售额就开始上升，而当人均GDP超过3000美元时，婴儿纸尿裤进入成长期也同样适用。

因此，他认为，海外扩张的关键是在该国GDP水平达到一定水平、产品开始普及的那一刻，即在产品生命周期的成长初期，必须确保高效地抓住这一市场机会。在这个过程中，如果试图通过从底层积累大量数据来判断哪种产品适合、哪个渠道最好，然后再开始行动，扩展速度往往会变得很慢。

因此，尤妮佳会在设立假设后，即使是半信半疑，也会立即在市场上进行验证。然后，会立即检验结果，如果失败则迅速修正假设，并重新付诸实践。

在未开垦的市场中，要有效地推广产品，最快速地循环假设与验证的过程是最有效的。尤妮佳以创新力和速度作为武器。而且，尤妮佳的员工通过SAPS不断进行这种训练，日常积累经验。

从这个角度来看，高原豪久认为，他们确实只是“固执地”不断做一些看似简单的事情。这种固执可能根植于家族企业的本质。

正因为他把公司当作自己的公司，所以自己可以全力以赴地投入管理，并毫无犹豫地投入自己的时间来改善公司。成功的关键在于是否能够识别“本质”，根植于事物和人员本质的做法不会产生偏差。

经过一番改革后，尤妮佳在营收及利润方面，均有了大幅改善及成长：2011年度营收额2400亿日元，获利307亿日元；到2012年营收额为4000亿日元，获利500亿日元。

从2011年至今，尤妮佳开始加快并购进程，全球化业务快速增长。

“质问与思”，是高原豪久经营变革的核心主轴。他表示：“追求至体的合理质问及深度反省思考，是保持不断成长与成功的最大根源，也才能应付竞争日激烈的环境变化。”

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