利润是企业领导者最为关注的经营指标，管理企业不应当只考虑扩大经营规模，更要考虑如何赚取尽量多的利润，或者尽可能不要让企业亏损。为了获取结构性利润，管理者也应当了解形成利润的前置来源。这些来源绝大多数都不会在财务体系中呈现，但都应当是管理重点。要想获得利润，交税是必须的。要想筹划税，首先就要懂税。

利润的构成，究竟什么是赚钱

究竟什么是利润呢？什么又是企业应当赚取的健康的利润呢？

将“利润”这两个字拆解如下：

1、“利”字的左边“禾”，代表成长、业绩，成长的业绩就代表公司的销售收入。

2、“利”字的右边“刂”旁，代表削减，就是砍掉公司的成本费用。减掉成本费用的收入就是利润，这很容易理解。

3、“润”字的左边“氵”三点水旁，代表流水。流水就代表现金，公司有流水就好像人体有血液一样不可或缺。

4、“润”字的右边“门”，代表安全。只有在安全的情况下赚取利润，才是持久的和可靠的。否则，就算获利再高也不可能使企业长期持续发展。

5、门里保护的是什么人呢？“王”代表公司的领导者、经营者。

企业的领导者应当在确保安全的情况下赚取有足够现金流的利润，才是真正良好的利润、健康的利润。否则，公司账面上的利润再高也不一定能让企业真正有钱维持生命。从另一个角度讲，即使公司的钱再多，如果成本费用始终超过收入也会成为无源之水，早晚都会财力耗尽。如果公司不能始终处于合规的安全状况下，很有可能只要发生一两次严重违规事件就直接导致公司的失败，就算再赚钱、再有钱的公司也不能生存下去。就好像近几年被退市的上市公司，尽管看起来盈利能力非常强，现金也非常充足，但产品或服务在市场违规导致被监管部门审查，最终不得不退市，多年的经营积累顷刻间毁于一旦。

“禾”整体代表公司的收入，成本是支撑经营的重要支柱，那么“禾”字中间的竖线就可以代表成本，这部分是需要减掉的，减掉成本的收入就是毛利润：收入 - 成本 = 毛利润。

费用是搭建经营的重要梁木，那么“禾”字中间的横线就可以代表费用，毛利润再去掉日常的费用开支，就变成企业的营业利润：

毛利润 - 费用 =营业利润。

然后就是与日常经营没有直接关联的营业外收支，那么“禾”字的撇就可以代表其他收支增减，营业利润去掉其他收支就是利润总额：

营业利润 - 其他收支 = 利润总额。

最后一步就是税了，这里的税是指企业所得税。那么“禾”字的捺就可以代表所得税，利润总额去掉企业所得税就是公司的净利润：

利润总额 - 企业所得税 = 净利润。

自上而下全盘计算最终的结果，才是真正意义上的利润，也就是公司真正赚到的钱。企业日常经营的焦点绝不仅仅是销售收入，也不仅仅是公司的市场扩张，而应当聚焦在是否能够赚到足够的利润。

四个利润分层拆解

1、毛利润

毛利润是收入减成本的结果，也代表公司存在的实际价值。公司日常经营的产品服务究竟能不能让公司获得利益，这一点非常重要。如果有公司在一段时期内成本比收入还高，就代表在这段时间根本无法通过日常主营产品获得足够的利益。除非在未来的某一个时间能够扭转这种现状，否则这家公司就没有存在的价值。

2、营业利润

毛利减去各项费用等就是营业利润，就是公司的日常经营管理能力是否能够支撑整个公司的运营，通过公司所支付出去的各项费用就可以看得出来。我们首先选出最有代表性的“四费”来解释，也就是销售费用、管理费用、研发费用和财务费用，这四项费用也是绝大多数公司都会发生的。

2.1 销售费用：公司因为销售行为所产生的所有费用都是销售费用。许多领导者将销售能力视为公司的生命线，销售能力强则公司的市场规模大，能盈利；销售能力弱，则公司产品很难打开局面，盈利能力也就弱。所以管理企业利润的两个字拆解，你知道吗？，销售费用的投入就显得尤为重要。当然，也不是说费用越高越好，而是能够让公司的市场稳定扩大，就必须投入必要的销售费用。应当关注一家公司在销售费用上的投入是否与同行业在各自收入中的占比均衡，在竞争对手之间各自投入的销售资源是否能够获得更高效的回报。如果过分节省，就会导致公司没有办法打开市场局面。

2.2 管理费用：最佳管理模式是建议按照事项本身来目标化管理，也就是说不是仅仅用数字的多少来衡量，而是用费用的多少与产生的效果做对应管理。细化到因为什么事件、可能导致什么后果，是什么人做了什么努力、付出了什么代价、取得了什么收效等。

费用管理也应当进一步拆解到更加细节的维度来管理，例如按项目、按市场、按区域、按事件、按部门、按人员、按服务、按效果、按时间等多元化维度进行综合立体的管理。当然，这对财务工作者提出了非常大的挑战，因为只有记录了这些维度，才有可能用这样立体的方式进行分析和管理，正所谓可测量的才可检验。

管理费用是指因为公司的管理行为所产生的所有费用，是体现一家公司的管理运营投入是否恰当的数字。管理费用跟销售费用不同，投入销售费用或许不到一年就能看到效果，而管理费用要持续几年的投入才能看到企业管理能力的整体变化。不过，管理费用如果持续低投入，短期内看起来是很赚钱的，但长期发展就会缺乏管理后劲，很有可能出现企业越大、管理能力越弱的现象。需要找到一个既顾及未来发展，又不会过分投入的均衡点配置给自己的企业，冷静地对待管理投入。

2.3 研发费用：研发分为两个阶段，一个是研究阶段，另一个是开发阶段。公司在研究阶段所产生的支出都归属于研发费用，这称之为“费用化”，比如人工、水电、车马费等。在开发阶段所产生的支出都归属于开发支出，这称之为“资本化”，也就是不影响当期的利润，而是在未来组合成为公司的无形资产。

2.4 财务费用：因为公司日常运营管理筹措资金而产生的费用都是财务费用，例如公司贷款利息、存款利息（是负费用）、银行手续费等。贷款利息也存在费用化和资本化的区分，凡是因为日常运营管理而贷款的利息都是财务费用，凡是因为公司构建长期资产而贷款的利息都要归集到这项长期资产的成本里去。

除了“四费”，营业利润组成还有资产减值损失、公允价值变动损益和投资收益等。

3、利润总额

用营业利润加上营业外收入，再减去营业外支出，就是公司的利润总额。利润总额就是将公司的所有经营都含在内究竟获得了多少利润。所谓营业外收入支出，就是跟公司日常经营没有直接关系的那些收入支出，例如政府给企业的没有任何回报要求的补贴就属于营业外收入，再如公司没有按时交税而受到税务部门的罚款就是营业外支出。

企业不应当有太多的营业外收支，更多的收入和支出都应当在主营业务上营业外支出属于利润吗，否则就变成了“不务正业”。

4、净利润

净利润与利润总额之间只差了企业所得税。企业盈利了就会有所得税，没有盈利理论上就没有所得税。在没有所得税的情况下，利润总额和净利润是相等的。同样地，在没有所得税、没有营业外收支的情况下，净利润、利润总额和营业利润也是相等的。所以，最终企业所关注的重点应当都是在营业利润上。

利润的日常管理与企业价值

企业无论怎么经营，最终都希望能够获得足够的利润。获得利润并非企业的经营目的，企业的目标其实是为了让企业价值不断增加，最终让人类获得更多的普遍利益。尽管目标远大，企业还是要随时保持能够生存的底线不被打破，同时用赚取的利润不断扩大生产经营规模健康成长，才能真正有可能实现终极目标。

扩大企业价值首选的就是提高收入。提高收入有多种方式，比如提高价格、提高销量、加速周转等，都可能增加收入。提高价格的代价通常是减少客户量，也就是用更高的价格、更好的质量为相对更少的人群服务。提高销量是目前许多企业愿意采取的，巨大的市场需求就意味着每个人只要贡献一点点就能让一家企业有足够的收益，只是这需要投入更多的广告宣传力度，以及更加经济的售价才会吸引更多用户。加速周转的核心点是让企业运转更加高效，以此来降低成本、获得更多的毛利空间。

扩大企业价值的另一种方法一定是降低成本费用。只是应当合理控制，而不是无限降低。无限降低成本最大的损失一定是以你的产品质量或者以服务质量下降作为代价，这其实并不是一个企业经营应当有的状况，因为用户购买你的产品和服务就是要“值”，当发现“不值”了，就不会购买了，这就会让收入降低。控制成本费用是用更高效、更优化的方式在不降低质量的情况下尽量降低成本费用，这才是有效的。

收入VS成本预测模型

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